Kategorie: Sozoialkompetenz

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Stress mach ich mir ganz alleine

Stress mach ich mir ganz alleine

Hatten sie schon mal dass Gefühl das keiner wertschätzt was sie tun? Sie fühlten sich unglücklich und getrieben? Mir selbst ist dies vor einiger Zeit passiert. Ich habe umstrukturiert. Neue Mitarbeiter eingestellt. Digitale Medien integriert. Ein erfolgreiches Workshop-Programm aufgesetzt und vieles mehr. Die Reaktion darauf war ernüchternd. Es gab keine.

Das hat mich enorm gestresst.

Heute sieht die Situation ganz anders aus. Meine Arbeit wird sichtbar. Die Wertschätzung kommt. Sie kommt vor allem von anderen Führungskräften. Diese möchten gerne das gleiche mit ihrem Team erreichen.

Wie hat sich das Blatt gewendet? Was habe ich daraus gelernt?

Das Blatt wenden

Um aus dem Dilemma herauszukommen haben mir folgende Fragen geholfen:

  1. Für welchen Anteil an meiner Situation bin ich selbst verantwortlich?
  2. Was möchte ich stattdessen haben?
  3. Welche Schritte muss ich gehen um dies zu erreichen?
  4. Steht mir mein eigenes Ego im Weg?
  5. Welches Feedback habe ich bekommen?

Nun, welchen Anteil hatte ich selbst an meiner Situation?

In meinem Fall lag es am Selbstmarketing. Dies was mein Knackpunkt.

These: Wenn ich selbst nicht sichtbar bin und meine Erfolge nicht sichtbar mache, bin nur ich alleine dafür verantwortlich. Niemand anderes.
Ich ertappe mich dabei, eigens verursachte Probleme auf andere Menschen zu projizieren. Ich musste radikal ehrlich sein um die Ursache meines Dilemmas zu ergründen. Ich habe mit mir gerungen, mir gesagt das kann gar nicht sein, bis ich in die Akzeptanz gekommen bin. Dies war der entscheidende Punkt um etwas zu verändern. Mangelhaftes Selbstmarketing zu transformieren.

Im zweiten Schritt habe ich mir überlegt wie meine Wunschsituation aussieht. Wie soll es sein wenn ich in die Arbeit komme? Wie sollen mich die Menschen sehen? Was bedeutet Wertschätzung für mich? Wie soll diese ausgedrückt werden?

Um die entsprechenden Änderungen anzugehen, habe ich mir Feedback eingeholt. Ich habe meine Sichtweise mit der anderer Personen verglichen. Mein Resümee war, meine Arbeit ist Top, mein Selbstmarketing ein Flop.

Nun hieß es Verantwortung übernehmen und loslegen. Dies nenne ich Selbstverantwortung. Mit dem zurückholen der Verantwortung passiert folgendes: Der Stress des Dramas fällt von ihnen ab. Sie kehren zurück auf einen Weg der Entspannung. Sie können alle schlechten Gedanken über sich und andere loslassen. Sie werden merken wie ihre Energie Stück für Stück zurückkehrt.

Das klingt unglaublich? Ja so ist es. Und es wirkt genau so!

Was habe ich habe aus meiner Geschichte gelernt? Genau zu prüfen wohin ich meine Energie lenke. Und das meine Lebensenergie mein kostbarstes Gut ist.

Sie können entscheiden ob sie diese in destruktive Gedanken und Spiele stecken. Alternativ in Selbstmarketing, einen Blog schreiben oder einen tollen Abend mit Freunden beim Grillen verbringen. Die Entscheidung liegt bei ihnen.

Sie und ich können wählen. Es liegt alleine in ihrer Verantwortung. Packen sie ihre Selbstverantwortung und legen sie los. Es ist so einfach wie es klingt.

Wer ihnen dabei hilft? Ihr eigener MUT!

Stress oder Selbstverantwortung?

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Innovational Leadership – Business und Biergarten (2)

Innovational Leadership – Business und Biergarten (2)

Bis vor einigen Jahren war Kommunikation für mich ein schwieriges Feld. Ich wusste damals nicht woran es liegt. Zwischen Konflikt, Enttäuschung und Verwunderung dachte ich mir immer wieder: „Es muss doch auch anders gehen.“ Diese Hartnäckigkeit ist wohl etwas ganz Bayrisches. Mein Weg hat mich zu den Kommunikationssperren und Türöffnern geführt.

Wie sich Kommunikationssperren zeigen:

  1. Sie sprechen mit jemanden und können sehen, spüren und hören das die Person komplett blockiert.
  2. Eine Person zieht beleidigt ab.
  3. Nach einem gut gemeinten Ratschlag hat sich ihre Beziehung verschlechtert.

Lassen sie uns einen Blick auf die Türöffner werfen die ihre Kommunikation voranbringen können

Der einfachste Türöffner ist eine Person dazu zu ermutigen mehr zu erzählen. Das hat sich besonders bei Problemen bewährt. Hierfür müssen sie weder nochmals studieren, noch eine besondere Technik beherrschen.

Wählen sie Antworten die keine emotionale Ladung, Wertung oder Richtung beinhalten. Es geht nicht darum jemanden zu seinem Glück zu zwingen. Lassen sie der Person Raum für ihre eigenen Entscheidungen. Sein sie ein emphatischer, aktiver Zuhörer. „A helfende Hand“.

Ziel ist es an der Situation der anderen Person teilzuhaben. Es ist die Aufforderung an mein Gegenüber zu sprechen.

Sie können folgende Erwiderungen benutzen:

  • „Aha.“
  • „Oh.“
  • „Hmhm.“
  • „Interessant, erzähl mir mehr darüber.“
  • „Interessant.“
  • „Schieß los, ich höre.“
  • „Erzähl mir die ganze Geschichte.“
  • „Das scheint etwas zu sein, dass dir sehr wichtig ist.“

Achten sie darauf, dass sie eine neutrale und offene innere Haltung zu ihrem Gegenüber einnehmen.

Probieren sie diese einfache Technik aus und bilden sie sich ihre eigene Meinung über Straßensperren und Türöffner.

Und im Zweifelsfall geben sie ne Maß Bier aus. Probieren sie es mit Innovational Leadership.

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Innovational Leadership – Business und Biergarten (1)

 

Innovational Leadership – Business und Biergarten (1)

Ein sonniger Tag, blauer Himmel, die Vögel zwitschern, Gesprächsfetzen vermischen sich und der Geruch von Steckerlfisch und frisch gezapftem Bier steigt in ihre Nase. Lebendiges Treiben umringt sie im Hirschgarten in München, einem unserer schönsten Biergärten.

Sie sind alleine auf Geschäftsreise und würden gerne ins Gespräch kommen. Aber wie? In Bayern würde ihnen jeder folgenden Türöffner empfehlen. Kaufen sie sich eine Maß Bier und setzen sie sich bei einem Tisch dazu. Sie meinen das ist zu einfach? Bei ihnen Zuhause wäre das nicht akzeptabel? Nicht in München – unserer Weltstadt mit Herz.

So einfach wie Kontakt und Kommunikation im Biergarten funktionieren, ist es auch im Business. Wie wäre es wenn sie den „Maß Bier Effekt“ auch im Business nutzen könnten?

Was sind jedoch die Straßensperren die den „Maß Bier Effekt“ sabotieren könnten?

Stellen sie sich vor sie stehen im Biergarten. Sie warten auf die Bedienung jedoch im Selbstbedienungsbereich. Kein Tisch ist frei an dem sie alleine sitzen können. Die Menschen kucken sie an. Hilflosigkeit steigt in ihnen auf. Sie werden verlegen und ärgerlich und gehen zurück ins Hotel.

Straßensperren lassen im schlimmsten Fall Kontakt und Kommunikation nicht stattfinden und lenken Gespräche in ungünstige Richtungen. Dies gilt im Biergarten sowie im Business. Der Austausch mit ihrer Umwelt ist nicht erfolgreich. Lassen sie uns sogenannte Straßensperren und Türöffner im Business näher betrachten.

Haben sie diese Sätze von ihren Mitarbeitern schon mal gehört?

„Wie kommt es, dass ich dieses Projekt übernehmen muss? Leiter XY würde das nie verlangen. Das ist absolut ungerecht. Niemand muss so viele Projekte abwickeln wie ich.“

„Ich weiß nicht was los ist. Früher sind wir mittags immer zusammen Essen gegangen. Jetzt ignorieren mit Marga und Thea. Sie gehen einfach alleine.“

Wie würden sie auf diese Aussagen als Führungskraft reagieren? Was würden sie erwidern?

Versuchen sie ihre Antworten in folgende 12 Kategorien einzuordnen. (Kategorien nach Thomas Gordon, Familienkonferenz)

1. Befehlen, anordnen, kommandieren

  • „Hör damit auf, dich zu beklagen!“
  • „Nun geh wieder an deine Arbeit!“

2. Warnen, ermahnen, drohen

  • „Wenn du das machst, wird es dir leid tun!“
  • „Noch eine solche Bemerkung wie diese und es wird ernste Konsequenzen haben!“

3. Zureden, moralisieren, predigen

  • „Du solltest dich nicht so verhalten.“
  • „Du solltest …“

4. Beraten, Lösungen vorgeben oder Vorschläge machen

  • „Geh mit anderen Kolleginnen essen.“
  • „Ich schlage vor du besprichst das mit XY.“

5. Vorhaltungen machen, belehren, logische Argumente anfügen

  • „Wir sollten uns mal mit den Fakten deiner Aufgeben im Job beschäftigen.“
  • „Als ich in deiner Position war, musste ich doppelt so viel Projekte abwickeln wie du.“

6. Urteilen, kritisieren, widersprechen, beschuldigen

  • „Du denkst nicht logisch.“
  • „Das ist ein unreifer Standpunkt.“

7. Loben, zustimmen

  • „Ich bin deiner Meinung.“
  • „Du hast die Fähigkeit, etwas zu leisten.“

8. Beschimpfen, lächerlich machen, beschämen

  • „Hör mal zu, Herr Neunmalklug!“
  • „Du benimmst dich wie ein kleines Kind.“

9. Interpretieren, analysieren, diagnostizieren

  • „Du bist nur eifersüchtig auf deine Kolleginnen.“
  • „In Wirklichkeit glaubst du das alles selber nicht.“

10. Beruhigen, bemitleiden, trösten, unterstützen

  • „Morgen denkst du anders darüber.“
  • „Das habe ich früher auch gedacht.“

11. Forschen, fragen, verhören

  • „Wann hattest du dieses Gefühl zum ersten Mal?“
  • „Wer hat dir diesen Gedanken in den Kopf gesetzt?“

12. Zurückziehen, ablenken, aufheitern, zerstreuen

  • „Denk einfach nicht mehr daran.“
  • „Komm – lass uns über angenehmere Dinge sprechen.“

Konnten sie ihre Antworten einordnen? Dann gehören sie zur Mehrheit. Die 12 Kategorien sind 12 Straßensperren.

Welche anderen Möglichkeiten können sie als Führungskraft nutzen? Im ersten Schritt empfehle ich ihnen folgendes:

  1. Bemerken sie wenn sich eine Straßensperre zeigt.
  2. Atmen sie 3 x durch bevor sie etwa sagen.
  3. Hören sie emphatisch zu.
  4. Im Zweifelsfall: Geben sie ne Maß Bier aus!

Innovational Leadership: Leichtigkeit – Freude – Innovation

Lesen sie mehr über den „Maß Bier Effekt“ in meinem nächsten Blogbeitrag.

 

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Kommunikation mit Teams an unterschiedlichen Orten – Teil 3

 

Kommunikation mit Teams an unterschiedlichen Orten – Teil 3

Ein Kommunikationsplan kann ihnen helfen einen strukturierten Informationsfluss sicherzustellen. Wie stellen sie diesen auf und welche Inhalte sind wichtig?

Kommunikationsplan

Welche Daten enthält ein Kommunikationsplan?

  1. Mit welchen Stakeholdern wollen sie kommunizieren?
  2. Welche Informationen wollen sie transportieren?
  3. Was ist der Grund Ihrer Kommunikation?
  4. In welcher Häufigkeit soll die Kommunikation stattfinden?
  5. Welches Medium bietet sich an?

Ob sie dies in einer Exceltabelle, einem Flipchart oder einer Metaplanwand darstellen bleib Ihnen überlassen.

Überlegen sie sich, wen muss ich über was und aus welchem Grund informieren. Dies wiederholt sich in folgendem Rhythmus. Reflektieren sie welches Medium am besten den Informationsaustausch gewährleistet.

Falls sie sich unschlüssig sind, dann probieren sie es aus. Testen sie Mail, Webex, Face-to-face, etc. Bilden sie sich ihre eigene Meinung.

Hier einige Anhaltspunkte:

 

Beispiel Kommunikationsplan

StakeholderInformationGrundHäufigkeitMedium
     
Organisation
Teambesprechung		AgendaAbstimmungAlle 2
Wochen		Online
Telefon
Mail
ChefAktuellesAustausch1 x
Woche		Persönlich
Abonnenten BlogThema
Digital
Leadership		Selbst-PR1 x
Woche		Blog
Team – einzelnAustausch,
aktuelles,
Feedback		Beziehung-
pflege		1 x
Quartal		Persönlich
Video-
konferenz
InternetseiteProzesse,
Aktuelles		InfoAlle 2
Wochen		Mail

Quelle: DB Akademie, Kommunikation in der digitalen Welt, Friederike von Mirbach

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Kommunikation mit Teams an unterschiedlichen Orten – Teil 2

 

Kommunikation mit Teams an unterschiedlichen Orten – Teil 2

Wenn sie, wie ich, ein Team mit unterschiedlichen Standorten führen, stellen sich folgende Fragen:

  1. Wie erhalte ich die Beziehungsebene über die Distanz?
  2. Wie stelle ich einen strukturierten Informationsaustausch sicher?
  3. Was ist dabei wichtig?
  4. Wie gehe ich vor?

In diesem Beitrag beschäftigen wir uns mit den Voraussetzungen für einen strukturierten Informationsaustausch.

 

Stellen sie einen strukturierten Informationsaustausch sicher

  • Legen sie feste Kommunikationszeiten fest – z.B. wöchentliche Austauschformate
  • Stellen sie die Verbindlichkeit dieser Zeiten sicher
  • Führen sie ihre Besprechungen gezielt und effizient durch
  • Achten sie auf eine gute Vor- und Nachbereitung
  • Arbeiten sie mit einer Agenda und/ oder einem Moderator
  • Protokollieren sie die Ergebnisse, Zuständigkeiten und Termine

Gewährleisten sie den Erfolg der Kommunikation

  • Führen sie ihre Besprechungen als Dialog und nicht als Monolog durch
  • Stellen sie Fragen
  • Ermuntern sie ihre Mitarbeiter Fragen zu stellen
  • Fassen sie Ergebnisse zusammen
  • Nennen sie die nächsten Schritt nochmals
  • Halten sie all dies im Protokoll fest
  • Beziehen sie alle relevanten Mitarbeiter ein
  • Verteilen sie das Protokoll

Kommunizieren sie wertschätzend und mit Feingefühl

  • Setzen sie je nach Situation unterschiedliche Kommunikationsmedien ein
  • Führen sie Konfliktgespräche nur persönlich
  • Planen sie sich Vorbereitungszeiten ein
  • Machen sie Probeläufe mit einer Person ihres Vertrauen

 

Was ein Kommunikationsplan ist und wie dieser aussehen kann erfahren sie im dritten Teil.

Wie erhalte ich die Beziehungsebene auf Distanz – finden sie hier.

 

Quelle: DB Akademie, Kommunikation in der digitalen Welt, Friederike von Mirbach

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Kommunikation mit Teams an unterschiedlichen Orten – Teil 1

Kommunikation mit Teams an unterschiedlichen Orten – Teil 1

Wenn sie, wie ich, ein Team mit unterschiedlichen Standorten führen, stellen sich über kurz oder lang folgende Fragen:

    Wie erhalte ich die Beziehungsebene über die Distanz?
    Wie stelle ich einen strukturierten Informationsaustausch sicher?
    Was ist dabei wichtig?
    Wie gehe ich vor?

In diesem Beitrag werden wir uns mit dem Erhalt der Beziehungsebene beschäftigen.

Erhalt der Beziehungsebene

  • Bauen sie Vertrauen zu ihren Mitarbeitern auf
    • Bauen sie regelmäßige persönliche Meetings ein 1:1
    • Besuchen sie ihre Mitarbeiter an den verschiedenen Standorten
    • Bieten sie regelmäßige Teamevents mit sozialem Fokus an
    • Alternativ Aktivitäten nach der Arbeitszeit
    • Werden sie sich über die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter klar
    • Gewähren sie Freiräume

    Achten sie auf Signale hinsichtlich der Beziehungsqualität

    • Nehmen sie auch schwache Signale ernst
    • Hat ihr Mitarbeiter sein Verhalten geändert?
    • Wird die Kommunikation weniger?
    • Lesen sie zwischen den Zeilen (Bei Emails, digitaler Kommunikation)
    • Holen sie sich Feedback ein
    • Fragen sie ihre Mitarbeiter ob ihre Wahrnehmung richtig ist
    • Erkundigen sie sich nach dem Befinden ihrer Mitarbeiter
    • Einer zu oft als zu wenig

    Achten sie auf wertschätzende Kommunikation

    • Wenn sie sich bei einer Formulierung unsicher sind, reflektieren sie diese
    • Schreiben sie Mails mit Feingefühl
    • Vermeiden sowie zweideutige Formulierungen
    • Verzichten sie auf Reizwörter
    • Stellen sie Rückfragen falls sie etwas nicht verstehen sollten
    • Rufen sie im Zweifelsfall an
    • Denken sie daran, was sie einmal geschrieben haben, lässt sich schlecht zurücknehmen
    • Wählen sie einen wertschätzenden und kollegialen Ton

    Was sie im Teil 2 erfahren

    Wie stelle ich einen strukturierten Informationsaustausch sicher?

    Was ist dabei wichtig und wie gehe ich vor?

    Quelle: DB Akademie, Kommunikation in der digitalen Welt, Friederike von Mirbach

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    Digital Leadership – Erfolgsfaktoren

    Digital Leadership – Erfolgsfaktoren

    Mit der Digitalisierung haben sich die Anforderungen an Führungskräfte geändert. Ebenso die Erfolgsfaktoren. Wie sehen diese im Kontext von Digitalisierung, New Work und Innovation aus? Was sind die wichtigen Bausteine?

    1. Kommunikationsfähigkeit im Sinne von Feedback geben und nehmen, aktives Zuhören, wertschätzender und respektvoller Umgang auf Augenhöhe.
    2. Vertrauen sie ihren Mitarbeitern. Geben sie ihnen einen Vertrauensvorschuss. Artikel: Vertrauen leicht gemacht
    3. Teamfähigkeit vorleben und ermöglichen. Bilden sie Teams in Teams.
    4. Entscheidungsstärke als Grundkompetenz. Entscheiden sie rasch. Nehmen sie ihr Team mit. Entscheiden sie mit dem Team zusammen.
    5. Innovation im Sinne von Kreativität. Hinterfragen sie Bestehendes und Neues. Gehen sie mit einer Verbesserungsmentalität an die Arbeit. Holen sie sich Impulse von außen. Verlassen sie ihre Komfortzone. „Think outside the box!“ Artikel: Innovativ sein
    6. Disruption kommt aus der Startup Szene. Nehmen sie sich eine Beispiel. Probieren sie Neues aus. Machen sie Fehler. Verbessern sie ihr Produkt. Und das schnell. Artikel: Handeln sie DISRUPTIV
    7. Networking als fester Bestandteil des Arbeitsalltags. Bauen sie zu anderen Abteilungen, Regionen oder interessanten Menschen ein Netzwerk auf. Vernetzen sie sich selbst und ihre Mitarbeiter.
    8. Transparenz erleichtert viele Prozesse und fördert zudem Vertrauen. Besonders in flachen Hierarchien hat sich dies bewährt.
    9. Flache Hierarchien funktionieren ausgezeichnet bei agilen Teams. Verteilen sie Aufgaben und Ziele anstatt „Titel“. Sie werden an Umsetzung Geschwindigkeit gewinnen.
    10. Medienkompetenz ist mehr denn je gefragt. Schaffen sie sich einen Überblick über Tools die ihr Arbeitgeber bereitstellt und welche ihnen helfen könnten. holen sie sich Hilfe von Technik affinen Mitarbeitern.
    11. Klarheit und Fokus sind das Zentrum ihrer Aktionen. Setzen sie Prioritäten und entscheiden sie über wichtig, unwichtig, dringend, hat Zeit, „Papierkorb“. Lassen sie ihre Mitarbeiter einen roten Faden in ihrem Handeln erkennen.
    12. Sinnhaftigkeit im eigenen Tun zu erkennen und zu erleben war früher kein Punkt über den man sich Gedanken machte. Heute ist eine sinnvolle Arbeit wichtig für viele Arbeitnehmer. Vermitteln sie den Wert und Sinn der Arbeit an ihre Mitarbeiter.

    Quellen:

    • Metastudie des Instituts für Führung im digitalen Zeitalter
    • Dr. Schallmo & Team GmbH, Führung und Kollaboration im digitalen Zeitalter, DB Akademie Seminar

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    Mein Problem? Dein Problem?

    (Museum of Contemporary Art Capetown)

    Problembesitztum

    Probleme gibt es viele. Oft werden sie zu unseren ohne das wir wissen warum. Dies bringt uns zur Frage: „Wie funktioniert dieser Mechanismus?“

    Was passiert „in der Regel“ wenn ein Mitarbeiter uns ein Problem präsentiert? Wir lösen es.

    Wie wirkt sich dieses Verhalten auf sie selbst und ihre Umgebung aus?

    • Ihr eigenes Arbeitspensum wächst stetig.
    • Mitarbeiter übernehmen keine Verantwortung für ihre Probleme.
    • Die Motivation ihrer Mitarbeiter Fehler und Probleme zu vermeiden sinkt.
    • Ihre Mitarbeiter haben nicht die Möglichkeit an ihren Problemen zu wachsen und eigene Lösungen zu finden.

    Es gibt drei Möglichkeiten beim Problembesitztum:

    1. Es ist ihr Problem
    2. Es gibt kein Problem
    3. Es ist das Problem von jemand anderem

    Ist es ihr Problem können sie damit tun und lassen was sie möchten. Lösen sie es. Reden sie darüber. Schmücken sie es aus.

    Auch der Zustand – Es gibt kein Problem – kommt vor. Aus diesem Grund genießen sie diesen Zustand. Neue Probleme tauchen ganz von alleine auf.

    Gehört das Problem jemand anderem, lassen sie es dort. Für sie gibt es nichts zu tun.

    In vielen Fällen trifft man diese Entscheidung nicht und glaubt es wäre das eigene Problem. Sehen wir uns an wie sinnhaft dies in der Arbeitswelt ist.

    Sinnhaftigkeit bei Annahme und Nichtannahme eines Problems

    Annahme eines Problems – Beispiele:

    • Wenn ihre eigenen Rechte und Zuständigkeiten betroffen sind.
    • Vorgehensweisen Geschäfts schädigend sind.
    • Ihre persönlichen Bedürfnisse, ihr Wohlbefinden und ihre Gesundheit bedroht sind.

    Nichtannahme eines Problems – Beispiele :

    • Der Mitarbeiter ist mit seiner eigenen Leistung unzufrieden.
    • Ihr Mitarbeiter knabbert an einem fachlichen Problem.
    • Ein anderer Projektmitarbeiter reagiert nicht so wie es ihr Mitarbeiter erwartet hat.

    Vorteile bei Nichtannahme eines Problems

    1. Ihre Mitarbeiter finden selbst kreative Lösungen und haben so Erfolgserlebnisse.
    2. Viele Menschen werden selbstständiger und eigenverantwortlicher arbeiten.
    3. Für die Mitarbeiter ist es ein Vertrauensbeweis. Sie trauen ihnen zu ihre Probleme selbst zu lösen.
    4. Sie öffnen eine Türe für das persönliche Wachstum ihrer Mitarbeiter.
    5. Die Unabhängigkeit des Teams wird gefördert.
    6. Sie selbst können Beobachter, Coach oder Vermittler sein. Sehen sie die Dinge aus der Metaperspektive.
    7. Ein respektvolles und wertschätzendes Miteinander wird gestärkt.

    Fazit

    Besitzt ihr Mitarbeiter das Problem? Nichtannahme des Problems. Sie sind Coach/Zuhörer.

    Es gibt kein Problem? Freuen sie sich.

    Sie als Führungskraft besitzen das Problem? Schnappen sie sich das Problem. Es ist ihres. Es wartet auf ihre Lösung.

    Bei all dem „Meins“ oder „Deins“ vergessen sie nicht, nur gemeinsam mit ihrem Team rocken sie ihre Projekte. Es geht um eine gesunde Balance von Verantwortung und Führung. Sie können nur etwas bewegen wenn sie alle an einem Strang ziehen.

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    Die ideale Führungskraft

    Gibt es die ideale Führungskraft überhaupt?

    Lassen sie uns diese ideale Person näher betrachten. In unserem Kopf mag ein Bild existieren wie jemand zu sein hat. Vielmehr sind es Stimmen die uns zur Perfektion antreiben, hin zur idealen Person oder Führungskraft.

    Sieht das Bild dieser Person für jeden gleich aus? Nein – das tut es nicht. Hier sind wir schon beim Kernproblem. Es existieren so viele imaginäre ideale Führungskräfte, Männer, Frauen wie es Menschen auf der Welt gibt. Können wir diesen Status je erreichen – auch hier ist die Antwort nein. Wir können uns diesem Bild annähern.

    Aus was haben sich die internen Bilder der idealen Person zusammengesetzt?

    Jeder Mensch macht einzigartige Erfahrungen. Er bekommt Werte von seinem Umfeld vermittelt und entwickelt eigene Werte im laufe seines Lebens. Hinzu kommen eigens gesammelte Informationen. Aus all dem entsteht ein Bild. Da dieses Bild aus Werten der eigenen Person sowie eigens gesammelten Informationen und Erfahrungen besteht, kann es schwierig sein davon abzulassen. Dies ist ganz menschlich, da dieses ideale Bild mit unserer inneren Welt verknüpft ist.

    Zu mehr Spielraum und Offenheit kommen wir indem wir andere Sichtweisen zulassen, sie anhören, aufnehmen und sacken lassen. Je offener wir gegenüber Andersartigkeit und anderen Meinungen werden, desto mehr lösen wir uns vom idealen Bild. Die Folge ist, dass mehr Menschen in unser Bild passen und wir weniger Widerstände und Stress verspüren.

    Streben sie nicht nach Perfektion – sondern nach Offenheit.

    Agile Methoden Agile Teams Angst Business Change Digital leadership Digitalizierung Führung Führungskräfte feelings Gefühle Kommunikation Leadership Martina Swoboda New Work Persönlichkeitsentwicklung Potentialentfaltung problem solving Problemlösung Sozoialkompetenz Swoboda

    Vertrauen leicht gemacht

    Loslassen und Vertrauen

    Mit der Digitalisierung, Homeoffice und vermehrter räumlicher Distanz zum Team werden die Fähigkeiten vertrauen und loslassen zu können immer wichtiger.

    Von Führungskräften höre ich oft:

      „Mit dem Vertrauen, dass ist so eine Sache.“
      „Kann ich meinen Mitarbeitern wirklich vertrauen in Sachen Homeoffice?“
      „Wie kontrolliere ich diese?“
      „Wie stelle ich meine Ziele sicher?

    Wie kann ich sicherstellen das meine Mitarbeiter im Homeoffice arbeiten und die Ziele erreicht werden?

    Geben sie ihren Mitarbeitern einen Vertrauensvorschuss.

    Klingt das gefährlich und sie sagen – „Ganz klar nein, dass ist mir zu unsicher“. Gut verständlich, wir alle haben schon schlechte Erfahrungen gemacht. Dies ist menschlich und völlig in Ordnung. Falls sie es wagen möchten, haben sich kleine Schritte bewährt. Sie könnten es so versuchen:

    Vertrauen sie ihren Mitmenschen bei bestimmten Sachen. Ein allumfassendes Vertrauen, insbesondere bei Mitarbeitern die sie nicht gut kennen, ist nicht nötig.

    Wenn sie einem Mitarbeiter z.B. hinsichtlich 1 – 2 Tagen Homeoffice vertrauen, können sie sehen wie es sich entwickelt und entsprechend reagieren. Funktioniert es nicht von alleine müssen sie klarere Ziele für die Heimarbeit vereinbaren.

    Vertrauen versus Mißtrauen

    Dem Vertrauen nähern wir uns meist von der anderen Seite, vom Misstrauen her. Uns beschäftigt vielmehr was alles schief gehen könnte und die Horrorszenarien spielen sich vor unserem inneren Auge ab. Darin sind wir wahre Experten.

    Haben sie stattdessen schon einmal darüber nachgedacht was im besten Fall entstehen könnte? Hier liegt verborgenes Potential.

    Fangen sie mit kleinen Schritten an:

    1. Vertrauen sie Menschen bei bestimmten Sachen, bei denen sie sich sicher sind.
    2. Überfordern sie sich nicht selbst mit zu großen Schritten. Sonst werden sie Leichtigkeit und Freude einbüßen.
    3. Falls mal etwas schief läuft: Lassen sie sich nicht von den wenigen unzuverlässigen Menschen abbringen. Glauben sie an ihr Vorhaben.
    4. Machen sie einen weiteren kleinen Schritt Richtung Vertrauen.

    Was bedeutet es wenn sie Menschen vertrauen und ihnen mehr Raum geben z.B. mit Homeoffice. Übersetzt heißt dies, dass sie loslassen. Loslassen kann schmerzhaft sein, Zweifel in ihnen hochbringen und sich ungewohnt anfühlen. Um entspannter durch diesen anfänglichen Prozess zu gehen, kann es hilfreich sein sich mit zwei oder drei anderen Führungskräften zusammenzuschließen. Sie können sich austauschen und über ihre Sorgen und Erfolge reden, sich gegenseitig unterstützen. Nennen sie es einfach ein Support Team, es kann auch aus einem Coach oder Freunden bestehen.

    Reflexionsfragen:

    • Unter welchen Bedingungen können sie mit anderen Menschen vertrauensvoll zusammenarbeiten?
    • Wann haben sie eine Situation / Zeit erlebt, in der es nicht notwendig oder unwichtig war ihre Sichtweise zu verteidigen? Warum mussten sie ihre „Macht“ nicht klarstellen?
    • In welcher Situation trat das Gegenteil ein sodass sie ihre Position klarstellen mussten. Was war anders?
    • Wollen sie wirkliche eine vertrauensvolle Zusammenarbeit? Tragen sie sich gedanklich auf einer Skala von 1 -10 ein.
    • Was können sie selbst konkret dafür tun?