Agilisierung – Chance in der Krise

Vom Mut, Führung neu zu definieren

Seit einiger Zeit beschäftigt mich folgende Frage: „Kann Führung heute noch so funktionieren wie früher?“ Wir leben in einer Zeit die unberechenbar ist. Krisen kommen unverhofft. Neue Krisen die es vorher noch nie gab. Welche Antworten ich gefunden habe und wie eine neue Art der Führung aussehen kann, davon berichte ich ihnen in diesem Artikel.

Zu Beginn meines Arbeitslebens startete ich mit meinem ersten Chef in einer traditionell, hierarchisch geführten Abteilung. Ich habe eine starke Fokussierung auf den Vorgesetzten erlebt und wenig eigene Verantwortung. Ich fühlte mich entmündigt. Eingeschränkt in meiner Kreativität und Leistungsfähigkeit. Dies hatte zur Folge, dass ich mir eine andere Herausforderung suchte. Eine, die mir ein freies Arbeiten mit eigener Verantwortung eröffnete. Bei dieser Stelle hatte ich einen Chef, der mir freie Hand ließ. So wuchs ich mit meiner Aufgabe. Leider endete dieses Arbeitsverhältnis in einer völligen Selbstüberlassung. Mit fehlten bei aller Freiheit die Leitplanken.

Ich habe zwei Führungswelten erlebt, die jeweils abhängig von der Haltung und dem Menschenbild des jeweiligen Vorgesetzten waren. Beide Welten waren auf ihre Art extrem.

Jetzt habe ich mich mit einem Führungsstil beschäftigt, der zwischen diesen beiden Extremen liegt: Der Agilisierung durch kollegiale Führung! Ihre Antwort auf die Frage: Was halten Sie davon?

Ich habe gelernt, dass Agilisierung sowohl eine Haltung ist als auch eine Methode. Viele der angewendeten Methoden kommen aus der agilen Zusammenarbeit. Doch die Haltung ist für mich eine andere als „rein agil“. Agile Teams wenden meist nur eine Methode der agilen Welt an. Für mich wird dadurch nur das Konzept der Hierarchie gegen das Konzept Agilität ausgetauscht. Agilisierung bedeutet für mich die Haltung, die jeweils sinnvollste Methode flexibel für die Situation, die Menschen und das Projekt anzuwenden. Agilisierung bringt Wahlmöglichkeiten und stellt für mich die maximale Freiheit zur Verfügung.

Als Führungskraft setzen diese Haltung und die Wahlmöglichkeiten neues Wissen und viel Mut voraus. Wie sieht das praktisch aus?

Zunächst ist die Erkenntnis erleichternd, dass die Entwicklung eines Teams zu einer selbstorganisierten Einheit ein Prozess ist, dessen Tempo und Reichweite vom Team bestimmt wird – nicht von mir. Der Prozess kann Monate oder gar Jahre dauern. Und dies ist ganz normal. Denken Sie daran, wie es ist, wenn sie selbst eine Gewohnheit wie z.B. das Kaffeetrinken ablegen wollen. Wie leicht fällt Ihnen das? Für jeden wird es unterschiedlich sein.

Zurück zu meinem Team und der Praxis. Der Wandel fand auf verschiedenen „Ebenen“ statt:

1. Personeller Aufbau

2. Vergrößerung des Verantwortungsbereiches jedes Einzelnen

3. Aufbau von Fachexpertisen

4. Stärkenorientierte Aufgabenverteilung

Was macht ein selbstorganisiertes Team aus?

Ein agiles oder selbstorganisiertes Team entwickelt sich schrittweise durch eine kontinuierliche und praktische Erprobung von einzelnen Veränderungen. Anschließend wird der Nutzen bewertet und über die Fortführung entschieden. Veränderungen können eine vom Team gesteuerte Urlaubsplanung sein, die eigene Disposition oder das Abarbeiten von Projekten oder Aufträgen. In die neue Teamorganisation können auch das Leiten und Organisieren von Teambesprechungen fallen, besondere fachliche Rollen oder das eigenverantwortliche Weiterentwickeln von Datenbanken.

Vielleicht fragen Sie sich nun, wie das in einem Großkonzern funktionieren soll? Hier ist doch alles festgelegt und durchstrukturiert. Festgelegt in einem Organigramm und in dauerhaften Prozessen. Ja so ist es. Doch es gibt einen Weg zum Ausprobieren von Agilität und Selbstorganisation. Zumindest mag ich Ihnen meinen Weg dazu beschreiben:

1. Die Ihnen übertragenen Pflichten als Führungskraft bleiben organisatorisch bei ihnen. Dann braucht es erstmal keine Änderung im Organigramm.

2. Geben Sie Aufgaben aus ihrem Verantwortungsbereich an Mitarbeiter ab, in ihrem eigenen Spielraum von Mut und Sinnhaftigkeit. Oder stellen sie diese Aufgaben zumindest zur Verfügung. Vielleicht ist ein Mensch in Ihrem Team motiviert, sich genau diese Verantwortung zu „ziehen“.

3. Gehen Sie Schritt für Schritt vor in einem Tempo, das für sie und ihr Team stressfrei ist.

4. Machen sie sich als Führungskraft Gedanken, welcher Mitarbeiter welche Stärken hat. Sprechen Sie mit den Mitarbeitern über Stärken und Vorlieben. Nutzen sie die vorhandenen Potentiale. Mehr brauchen sie nicht.

5. Sprechen sie vorher mit den einzelnen Mitarbeitern, ob sie z.B Verantwortungen wie die Urlaubsplanung, die Leitung der Teambesprechungen etc. übernehmen möchten.

6. Akzeptieren Sie das „Nein“ eines Mitarbeiters als legitime Antwort. Freiwilligkeit und Eigenmotivation sind wichtige Elemente von Selbstorganisation.

7. Stellen sie den Nutzen fürs Team heraus: die gewonnene Flexibilität, die Möglichkeit sich einzubringen und selbst etwas bewirken zu können.

8. Geben sie die Möglichkeit, Aufgaben auch wieder an Sie als Führungskraft zurückzugeben.

Damit es für sie und das Team so einfach wie möglich ist in den neuen Gewässern zu navigieren, brauchen sie einen Kompass. Als Kompass dienen gemeinsame Werte. Sie sind die Basis der Zusammenarbeit, ihre Erfüllung dient als Messinstrument und bietet Orientierung im Alltag.

Ich führe mit den folgenden drei Werten. Sie haben sicher eigene Werte:

*** Gegenseitige Unterstützung *** Qualität *** Innovation ***

Step by step

Ein Bereich kann Stück für Stück an Agilität gewinnen – bei der eigenen Arbeit, bei Teambelangen, mit den Aufgabenstellungen unserer Kunden und Führungskräfte.

Agilisierung bedeutet für die dazu bereiten Mitarbeiter auch größere Verantwortung. Jetzt fragen sie sich bestimmt: Was bringt mir das? Und was bringt das dem Mitarbeiter?

Mit einer größeren Eigenverantwortung geht die persönliche Freiheit einher, im eigenen Aufgabenbereich, frei und selbstorganisiert zu arbeiten. Sie als Führungskraft gewinnen motivierte Mitarbeiter, die Sinn in ihrer Arbeit sehen. Damit steigen die Leistungskurve und Qualität.

Besonders in Krisenzeiten bringt Agilisierung einen entscheidenden Vorteil. Ihr Team bleibt länger handlungsfähig. Warum? Verantwortung und Aufgaben sind breiter verteilt. Falls jemand ausfällt, auch sie als Führungskraft, ist die Wahrscheinlichkeit größer das ihr Team ungehindert weiterarbeiten kann. Durch die breitere Aufstellung ihres Teams ist es weniger abhängig von einzelnen Personen und anfällig für Krisen.

Der Weg dorthin ist nicht immer leicht. Er ist geprägt von Fehlschlägen und Zweifeln. Andererseits auch von mutigem Handeln, von der Freude am Gelingen und dem guten Gefühl, am Ende des Tages etwas bewegt zu haben.

Der Nutzen fürs Unternehmen ist immens. Es gewinnt motivierte und kreative Mitarbeiter, die ihre Stärken ausleben und zur Höchstform auflaufen. Innovation und Fortschritt können nur entstehen, wenn jemand seiner Ambition folgt. Die Freude am eigenen Tun ist da ein wichtiger Faktor. Und die Verantwortung für einen Bereich oder ein Thema, das man weiterbringen möchte und das einem einfach am Herzen liegt.

Das ist für mich Agilisierung. Die Haltung und die Methoden fördern motivierte Menschen, die Freude an ihrer freien Arbeitsweise und Weiterentwicklung haben – und die gern Verantwortung übernehmen für sich, ihr Team und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Wollen Sie selbst damit anfangen?

Die Veränderung passiert zuerst und vielleicht gerade jetzt in Ihren Gedanken. Sie werden flexibel. Dies wird sich in ihrer Art der Führung widerspiegeln. Nehmen Sie das Erste, was ihnen einfällt. Welche Entscheidungen oder welche Verantwortungen wären eh besser bei den Mitarbeitern oder ins Team verlagert? Es kommt im ersten Schritt darauf an, dass Sie starten und etwas Neues ausprobieren.

Lassen Sie ab von Perfektion. Aus jeder Erfahrung, aus jeder schwierigen Situation lässt sich lernen. Kommunizieren sie das auch so in ihrem Bereich. Sagen sie bitte nicht: „Ich will, dass wir jetzt alles ganz anders machen…“ Sondern sagen Sie: „Wir probieren etwas Neues aus, wenn sich das Team darauf einlassen will.“ oder „Wir machen mal ein Experiment.“ Nehmen Sie ihre Mitarbeiter mit.

Lassen Sie sie die Vorteile erleben. Fangen sie bei einem Mitarbeiter an. Bei dem, der am ehesten ihren Entdeckergeist teilt.

Und zuletzt – seien Sie mutig und folgen Sie ihrer Ambition. Sicher finden Sie Gleichgesinnte, die Ihnen Rückenwind geben und bei Gegenwind unterstützen.